CERVIÑO CON EL DEUTSCHE, BRITO Y ESCASANY POR EL CITY

Avanza la generación de banqueros siglo 21

El presidente del grupo financiero Galicia, Eduardo Escasany, es el último gran mohicano de la generación de banqueros de los ´70, criada con las nuevas reglas del Joe Martínez de Hoz, que se depuró en los ´80, se reconvirtió con la convertibilidad de los ´90 y capeó la crisis del 2001. Hoy el banco de Galicia pelea con el emergente Macro la adquisición de la estructura minorista del Citi que salió a la venta por una estrategia regional aplicada desde la casa matriz, lo mismo que decidió en Alemania el Deutsche con sucursales de mercados financieros regulados como el nuestro. En este caso aparece el banco Comafi, de la familia Cerviño y lo compra. Se trata de bancos de capitales nacionales que entran al siglo 21, revirtiendo la vieja tendencia, de cuando los extranjeros se los comían y convertían en filiales. De ese proceso, también el Galicia es sobreviviente de la generación del ´70.

En el verano 2001-2002, cuando los ahorristas golpeaban con furia los portones cerrados de los bancos por el corralito y el default en pleno recambio institucional del gobierno, el Deutsche Bank era uno de los extranjeros cuyas casas matrices tocaban retirada dejando a la filial argentina manejada por ejecutivos nativos y librada a la legislación local. 

En ese crítico momento, tomó la posta un grupo de entidades nacionales que asumieron un rol preponderante en la reformulación de la actividad financiera argentina luego de la crisis. La camada emergente estuvo conformada por Jorge Brito, del Macro, Enrique Eskenazi (San Juan, Santa Fe, Santa Cruz), Jorge Stuart Milne (Patagonia), Gabriel Coqueugniot (Supervielle) y Guillermo Cerviño (Comafi), en un trasvasamiento que ocupó el lugar de la que venía de la reforma de los '70 ejecutada por José Martínez de Hoz, Adolfo Diz y Alejandro Reynal durante el gobierno militar presidido por Jorge Rafael Videla. Sucedánea del Rodrigazo, la constituían Carlos y Gregorio Perez Companc (Río), Eduardo Escasany (Galicia), Luis María Otero Monsegur (Francés), Narciso Ocampo (Ganadero) y Alberto Berisso y Francisco Soldati (Crédito, antes Nuevo Banco Italiano). Lo escribió Claudio Chiaruttini en Urgente24.

La familia Cerviño, que venía una exitosa trayectoria como agente de mercado abierto, ingresaba luego a la banca comprando al mayorista Di Napoli y se extendía en 2002 al sector financiero minorista como Comafi (al abrir una de las redes de sucursales más importantes de Capital y Gran Buenos Aires) completa después de 14 años el ciclo de expansión adquiriendo chapa internacional: se queda a partir del primer semestre de 2017 con el negocio de custodia, de comercio exterior y de trading del banco extranjero de mayor antigüedad en el mercado local (130 años), desembolsando unos US$ 45 millones.

El traspaso de todo lo relacionado con tesorería concretado por el Deutsche Bank, antes banco Alemán Transatlántico, que incluye al centenar de empleados que posee, se debe a que la regulación alemana no permite tener más libros de trading fuera de Nueva York y Londres.

La decisión de salir de los negocios regulados en Perú, Chile, México y Argentina, se había tomado en octubre del año pasado con el propósito de reducir la complejidad de tener que cumplir exigencias de capital mínimo para operar y pedidos de información en esas plazas.

Francisco Cerviño, vicepresidente de banco Comafi y sucesor de su padre Guillermo en el timón de la entidad, explicó en un comunicado que “la adquisición nos permitirá ampliar y reforzar nuestra base de clientes institucionales e incorporar al excelente y calificado capital humano de Deutsche Bank Argentina, para aprovechar las significativas oportunidades de un mercado de capitales en pleno desarrollo”.

El paso dado por el Comafi va en la misma dirección que la disputa que en este momento tienen, cabeza a cabeza, los colegas del Macro y del Galicia para quedarse con la estructura minorista del Citi, que como el Deutsche fue puesta en venta como política regional desde las casas matrices.

Trasvasamiento generacional de banqueros

A los bancos de capitales nacionales de esta época que vienen de exitosas gestiones los identifica el mismo objetivo histórico que guió a la generación antecesora: si se quiere sobrevivir a las redes de los bancos extranjeros (en especial, Río, BBVA Francés y Citibank) y de los oficiales (Nación y Provincia de Buenos Aires), lo único que les queda es ampliar las redes comerciales, aumentar la cantidad de clientes y atenderlos con la misma estructura.

Chiaruttini había identificado características comunes en las generaciones de banqueros nacionales de los '70 y de este siglo 21: por ejemplo, que comenzaron a desarrollar sus actividades en bancos pequeños, y que en muchos casos se trató de monocasas, que se expandieron a fuerza de compras o fusiones con otras entidades, si bien se diferencian en la velocidad e intensidad del crecimiento, ya que a la vieja generación le costó 20 años para liderar el mercado local y, a la nueva, menos de 10 años).

Coinciden además en su posición antagónica a la banca extranjera: en 1972, Pérez Companc, Escasany, Ocampo, Otero Monsegur, Soldati y Berisso se alejaron de la Asociación de Bancos de la República Argentina (ABRA, creada en 1935) para fundar la Asociación de Bancos Argentinos (ADEBA) de la mano de Norberto Peruzzotti, su director ejecutivo.

En 2003 hubo otra diferenciación, cuando el titular del banco Macro, Jorge Brito, lideró la reapertura de ADEBA bajo el nombre de Asociación de Bancos Privados de Capital Nacional, con el apoyo de Eduardo Escasany (hijo) y la conducción interna de Norberto Peruzzotti.

El paralelismo incluye los roles que ocupaban las entidades bancarias extranjeras y las argentinas en el mercado financiero: a mediados de los ‘70 lo dominaban las foráneas, mientras en un rol secundario actuaban en mesas de dinero, casas de cambio o financieras, que necesitaron de la reforma bancaria de José Alfredo Martínez de Hoz para “institucionalizarse”.

Pero a la sombra del derrumbe de bancos y financieras ocurrida en los ‘80 (aunque se fundaron cerca de 200 instituciones crediticias se cerraron cerca de 500 entidades) y los vientos a favor de los ‘90, las vernáculas lograron consolidar sus redes comerciales y, salvo el caso del Galicia, pasaron a ser filiales de los extranjeros.

Por su parte, la nueva élite bancaria argentina, logró crecer a fuerza de la privatización de bancos provinciales, adquisiciones de operaciones que eran de inversores extranjeros, o participación de liquidaciones realizadas por el Banco Central, bajo el paraguas del artículo 35º de la Carta Orgánica de la entidad de control.

El caso Comafi

El crecimiento del Comafi, según la propia familia propietaria, se construyó a partir de sucesivas incorporaciones de entidades y unidades de negocios. Hoy está conformado por una red de 64 sucursales. Arrancó en 1985 como agente de mercado abierto, especializado en trading de títulos públicos, pases y otras operaciones financieras.

En 1992 adquirió la filial argentina de Banco di Napoli, que tenía una activa participación en la compra y venta de bonos y acciones, banca corporativa y de inversión, y operaciones de mercados de capitales. Y pasó a la vanguardia en administración fiduciaria y desarrollo de productos financieros para empresas basados en fideicomisos. Organizó y colocó deuda en pesos de Edesur, Edenor y Camuzzi Gas Pampeana, entre otras.

Entre las adquisiciones que concretó para consolidarse como proveedor de servicios financieros ágiles y flexibles se destacan: The Capita Corporation, primer especialista en leasing de la Argentina; Crediclick, pionera en préstamos personales 100% por Internet, y Microlending Argentina (Mila), de los mayores especialistas en créditos prendarios del país.

A comienzos de 2009 se quedó con Provencred del Citibank y un año después le compró la tarjeta Diners Club International, que tenía 120 mil clientes, de los cuales 80 mil estaban activos. La integración de ambos negocios de financiación minorista es uno de los mayores desafíos comerciales que emprendió, ya que abarca desde el área metropolitana de Buenos Aires hasta el interior.

También en 2010 siguió ampliando su presencia en banca corporativa y de inversión, con la sucursal argentina de ABN AMRO Bank, N.V. (actualmente The Royal Bank of Scotland N.V.), y últimamente, puso en marcha una estrategia de expansión hacia el interior del país que ha dado lugar a la apertura de nuevas sucursales en Mendoza, Mar del Plata, Córdoba, Rosario, Olavarría y Campana, lo mismo que en la localidad bonaerense de Lomas de Zamora.

Completan su estructura de empresas de finanzas y servicios Credial, Cuota Ya, Comafi Bursátil y Comafi Fiduciario Financiero.

Los idus de Macri

Ya que al gobierno de Macri le gusta hablar de herencias, el retiro de la actividad minorista de algunos bancos extranjeros pioneros en el país, como el Citi y el Deutsche, o las depuraciones internas, como la venta del Interfinanzas o del Finansur que había comprado Cristóbal López, no tuvieron nada que ver con su modelo de gestión, aunque se concretan durante su mandato.
Inclusive el Deutsche mantendrá abierta una representación local, como la de Goldman, UBS, Morgan Stanley y Credit Suisse, que se atienden con un puñado de empleados, en la que podría quedar al frente el actual Chief Country Officer, Sebastián Reynal, si es que no decide irse a las oficinas de Nueva York del Deutsche.

Seguirá con el negocio de emisión de deuda de gobierno, de provincias y de grandes empresas; también con bonos, emisión de acciones, M&A y préstamos cross border. Tendrá seis mandatos de bonos, incluido el del gobierno argentino, y del lado oficial del mostrador le quedan caras conocidas, como su ex director desde 2013 hasta este año, Santiago Bausili, nombrado subsecretario de Financiamiento; la del secretario de Finanzas, Luis ‘Toto‘ Caputo (que fuera su presidente entre 2003 y 2008); y el ex director desde 2007 hasta este año, Matías Tamburini, hoy director general de Operaciones del Fondo de Garantía de Sustentabilidad de la Anses.

En las comunicaciones del traspaso, Karl von Rohr, miembro del directorio de Deutsche Bank AG, responsable del programa global de racionalización, sostuvo que “la venta de nuestra subsidiaria en Argentina es otro signo de los progresos que hemos estado haciendo para alcanzar los objetivos planteados en la Estrategia 2020 de ser un banco más simple y más eficiente”.

Y se manifestó satisfecho con el progreso hecho hasta el momento: “Estamos bien encaminados con el resto de los países de nuestro plan de racionalización planteado en  octubre del año pasado”, agregó.

Por su parte, Sebastián Reynal, CEO de Deutsche Bank S.A., concluyó: “Estamos comprometidos a seguir cubriendo nuestros clientes tanto del sector público, como así también empresas e instituciones financieras en Argentina. Durante los últimos  meses, la actividad del banco fue intensa y confiamos que lo seguirá siendo en el futuro”.

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